来源：中国一带一路网
“当时接下这个项目的时候，我们很多同事其实是不理解的，但是现在回过头去想，接这个项目是对的，”陈佩建说。
由陈佩建带领的项目管理团队执行的阿尔及尔炼厂改扩建项目，是一个安全风险极高、充满不确定性的“二手工程”、改造工程，又在装置投产的关键阶段遭遇了突如其来的新冠疫情。项目执行管理过程中所遇到的困难和挑战，不仅在中国石油系统内史无前例，甚至在整个石化建设领域也极为罕见。
阿尔及利亚总理阿卜杜勒阿齐兹•杰拉德（Abdelaziz Djerad）曾在视察该项目时表示，炼厂项目是阿中两国的合作典范，正是由于以中国石油工程建设有限公司（CPECC）为首的中国企业参与，才使项目成功走到今天。
项目于2020年6月实现全部装置成功投产。这为阿国解决了国内成品油紧缺的问题，也充分展现了中国企业的实力和韧劲。项目成为中阿“一带一路”合作的典型工程，为未来的同类型项目提供了极具价值的成功实践。
这个项目为何会被阿国总理点赞？项目的建设过程中有哪些故事？疫情下实现成功投产的背后又有怎样的艰辛和挑战？近日，CPECC阿尔及尔炼厂项目部总经理陈佩建接受了中国一带一路网联合中国石油报的采访，讲述了团队在当地建设的故事。
以下为陈佩建口述，中国一带一路网整理。
从99.7%到75%
阿尔及尔炼厂位于阿尔及利亚首都阿尔及尔的东南部，最早是在1964年建成投产的，当时的规模是160万吨/年。1970年炼厂改造过一次，扩建到了270万吨/年。2010年，一家国际知名的法国公司中标了炼厂的改扩建项目，目标是扩建到360万吨/年。2015年，项目进度完成到70%左右时，项目业主阿尔及利亚国家石油公司与原总承包商终止合同，并在一年后重新招标。2016年11月6日，CPECC中标继续完成炼厂项目。2017年9月，我到阿尔及利亚，出任这个项目的总经理。
作为阿国三大炼油厂之一，也是首都地区唯一的炼油厂，阿尔及尔炼厂项目一启动就受到阿国政府的高度关注，是当时的三大重点建设项目之一。这个项目能否尽快投产，直接关系到阿国能否解决国内油品紧缺的问题，节省外汇，增强国内经济动力。
在世界石油化工建设史上，像阿尔及尔炼厂这样的“二手工程”是比较罕见的。简单地说，“二手工程”就是把原来别人没做完的事接着做完，把别人没完成的项目沿着原来的思路建成、投用，并生产出合格产品。如果是一个全新的工程，怎么设计，怎么采购，怎么安装，怎么投产，需要哪些厂家的服务，你对这个过程是非常清楚的。但是这个项目就完全不一样，原承包商合同解除之后的项目所有真实情况，都需要我们一点一点地去核实清楚。
哪怕是很简单的图纸也出现问题，原合同解除的时候，业主对于设计图纸无法查得很详细、很准确，但是我们接过来就必须要查，这一查就发现很多图纸有问题，有的根本就没有设计。
我们接手合同时，显示的进度是设计已经完成99.7%，但是实际上我们最后完成的图纸量占比超过了20%，也就是说原总承包商实际只完成了75%左右的设计。在整个设计复核和补充的过程中遇到了很多难题，也给项目执行带来很多不确定性。
同规模新炼厂三倍的订单量
除了图纸以外，材料采购的进度也需要我们去核对。原总包合同一解除，不光涉及总承包，分包商也同时解除了合同，供应商的合同也要关闭。有的材料放在仓库里，有的材料可能安装到一半遗留在现场，堆在草垛里面。这些材料到底够不够、全不全？我们不知道；有没有丢失的、或者埋在土里的？现场安装多少？装得对不对？我们也不清楚，都要一点一点去清理、核对。一个炼厂的规模挺大的，所以材料清理的工作量和难度也是非常大的。
缺口清理出来之后，我们就发现需要补充采购的东西非常杂。没有图纸的话，咱们可以自己画，但是如果材料不够，我们自己造不出来，只能去买。一批买一千个两千个很容易，但是只买一个两个就不好买；设备整体买很容易，但是要单独买其中一个不常用的配件就很难。业主为了保证质量，又要求使用原厂的配件，就需要我们一层一层地往上查供应商，实在不行就得先要找到质量过关的替代品，再去和业主协商。所以最后我们这个项目的订单量，是一个新建同规模炼厂采购合同的三倍。
血糖高了，头发掉了
整个炼厂项目进行的过程中涉及大量的沟通。原来的总承包商是一家世界知名的大公司，他们从全球采购，哪里物美价廉就选哪里。绝大多数设备材料阿尔及利亚当地不生产，都需要到国外买，有中国的、韩国的、日本的、欧洲的、美国的、埃及的、土耳其的等等，所以我们就得在全球范围内去联系、去沟通。
沟通的过程中又会有很多问题，比如人家可能不理你，我们就只能多发几次信，多打几次电话，实在没办法，就通过公司总部、集团去写信，帮我们督促这些事。有的时候，一个采购定单我们来回沟通了一年也没办法解决。有时候即便联系上了原厂，原厂报出的供货周期又太长，而且价格高，我们接受不了，业主也接受不了，还是得去找价格合适的现货替代品。这中间就需要在时间上、经济上、技术上的比较和权衡，采购进度很难控制。
所以说“二手工程”最大的特点就在于一个不确定性，今天做完了这件事，我不知道明天还有什么事等着我。这个不确定性就导致了项目执行不可控，一个是工期不可控，一个是成本不可控。遇到问题就得去解决，解决问题就需要时间，需要得到业主和监理的认可，需要从设计、采购、施工、投产这一整条链条上去考虑。所以这个工程说累也就累在这，我刚去的时候身体指标全正常，2018年再检查，发现血糖高了，头发也掉了。
花钱买不来的收获
从别人手中接过来的项目难归难，但是我们也确实有很特别的收获。项目交接的时候进度已经到了70%左右，业主方管理人员已经习惯了原承包商的管理模式和管理体系，我们接手以后需要去承袭原来的办法，自己的一套管理体系和人家原来的体系是对不上的，所以我们必须学习人家的东西，用人家的东西。
在技术标准上没有什么问题，因为不管是美标也好，欧标也好，还是阿尔及利亚当地的标准，这些都是公开的，大部分都是通用的，我们自己掌握和学习起来也很快。但是在管理标准、管理流程、管理模板这一方面，原总承包商有一套自己的东西，这是需要我们临时去学习和掌握的，需要我们这个项目管理团队根据公司的实际情况对原来的体系不断调整、适应与磨合。
这个过程耗费大量的时间，需要频繁的沟通和协调。但是也有好处，通过这些工作，我们自己从中学习到了西方知名公司很多先进的东西，受到了很多启发。这个项目做下来，我们融合自己的管理体系，总结出了一套比较通用的EPCC（包含设计、采购、施工、投产的总承包模式）项目管理的体系文件，为公司的同类项目提供了一个很好的成功实践。这是一个花钱买不来的收获。
从不信任到很依赖
其实，一开始接手项目的时候，我们也面临着业主的不信任。从起初的怀疑，到彼此相处成了朋友，到对我们产生了比较高度的依赖，这中间有几个时间点我印象非常深刻。
第一个是2019年的5月，老区改造结束并投产成功。阿尔及尔炼厂老区的装置已经运行了50多年，装置“跑、冒、滴、漏”随处可见，现在要“开膛破肚”地进行改造。现场地下的污油很多，我们当时做过试验，在路上放一点工地挖出来的土，用火一点就着，所以挖掘的时候，一点火星都可能引发安全事故。我们当时可以说是人工“考古式”的挖掘，不敢用机械，我们就用锹、用手一点一点去挖。建设过程中还经历了两个雨季，频繁的降雨会导致现场大量塌方，对施工造成很严峻的考验。这些都对现场的施工安全管理造成极大的考验。
所以，老区的成功投产标志着业主担心的最大难点成功突破了，项目执行中的最高安全风险时段过去了；同时原承包商不愿意承担的性能担保，我们做到了，投产后成功达到了指标要求，解除了业主最大的担心，赢得了业主的信任。
另一个比较重要的节点是2020年3月，扩建工程的核心装置——异构化装置——投产最关键的时候，工艺专利商迫于新冠疫情压力紧急撤离了阿尔及利亚，装置投产陷入了僵局。为了不让工程停下来，我们主动承担了专利商的工作，完成了反应器催化剂装填的工作，装置在没有专利商指导的情况下，投产一次成功，并顺利完成性能测试工作。这项工作的成功完成，让业主从此对我们的技术和水平有了充分的信任。
项目在2020年6月19日全部工艺装置一次开车成功，标志着装置具备商业化运营条件，2020年9月23日，工艺装置全部完成性能测试并移交业主，到现在半年多的时间，不管是从产品质量，还是从产能、能耗的情况来看，运行效果都是不错的。2020年底我回国的时候，当时阿尔及利亚的疫情还比较严重，在这种情况下，阿国石油的副总裁坚持亲自来送行，跟我说他对CPECC已经有了充分的认识，希望未来在后续的项目上继续和我们合作。
回头想，接这个项目是对的
当时接下这个项目的时候，有很多同事其实是不理解的，因为风险高、不可控因素很多。但现在回过头去想，接这个项目是对的。
这个项目确实是挑战，但同时也是一个难得的机会。能够把这个项目做好，一是我们自身确实有锻炼和提升，也从西方公司那里学到了很多好的东西；二是能够通过这个项目证实中国企业的实力，我们有这种韧劲，有这种敬业精神，也有这种能力，把别人没完成的项目做下来了。有了实实在在的业绩，别人才能真正理解你、接受你。做这个炼厂项目以前，我们去找一些国际知名的工程公司合作，得到的反馈很少，但是现在炼厂项目做成了，人家的态度确实改变了，非常愿意和我们合作，我觉得这是最大的收获。
另外，阿尔及尔炼厂项目是阿尔及利亚国家重点工程，总统亲自过问，对阿尔及利亚本国具有巨大的政治、经济意义。在炼厂投产之前，阿尔及利亚的成品油是不够用的，每年在出口原油的同时还需要花费大量的外汇进口成品油。阿尔及尔炼厂的成功投产，能够解决阿国成品油紧缺的问题，节约了宝贵的外汇。
在炼厂投产以后，2020年11月1日，阿尔及利亚的国庆日当天，阿国总统在讲话中特别谈到阿尔及尔炼厂成功投产对阿国的政治、经济意义，足以看出这个项目对阿国的重要性。中国企业成功完成了这个项目，对于中阿两国的关系也一定是加分的，对于促进更多“一带一路”框架下的中阿合作也是有帮助的。2020年2月，阿国总理到项目现场视察，从控制室出来的时候，专门过来和我说，阿中两国有传统友谊，多年来一直保持着友好密切的关系，在各个领域有着广泛合作，炼厂项目建设就是一个合作的典范。
结硬寨、打呆仗、出奇招
曾国藩有句话讲要“结硬寨、打呆仗”，在海外做工程这些年，我对这句话有很深的体会。
什么叫“结硬寨”？就是首先我们要细致、全面地分析项目执行面临的风险，制定好应对措施；其次把团队的整体素质和能力提升上来，要满足项目执行的需要；然后，做项目要有一套完整的、严格的、符合当地市场的管理体系，严格遵守当地的法律法规，按照合同的要求去做，硬件、软件都要足够硬。
“打呆仗”是什么概念？就是别求快，别一味追求形象进度。做工程就要踏实，按既定的计划稳扎稳打，步步为营，做好一件事就是一件事。有人问过我，接这么难的项目，怕不怕砸了自己的招牌。我的观点就一条，别瞄着那么远的事情，规划好，踏踏实实干，严格执行程序，就肯定能做成，只不过是时间长一点还是短一点的问题。
还有一点叫“守正出奇”。在国际市场做项目，一定要严格按合同办，严格按当地的法律法规办，严格遵守市场规则和要求，这叫“守正”；但也不要墨守成规，在合同范围内，一旦有机会可以充分展示我们的文化优势和企业优势的时候，就要大胆地去做。比如在疫情期间，我们用中国的一些好的抗疫经验去要求我们的海外员工，在专利商撤离的时候，我们主动承担起他们的工程任务，快速提升我们的影响力，这就叫“出奇”。
在海外带团队，要一视同仁
除了实实在在做项目，还有一点让我感受深刻，就是在与海外员工相处的过程中，不论他们的岗位和国籍，我们力争做到一视同仁，这是最基本的尊重。文化是有差异的，但情感都是互通的，员工如果感受不到你的尊重，他的作用和潜能就无法得到充分发挥。
我们派驻阿尔及尔炼厂项目的中方员工只有80多人，占全部员工的30%左右，其余70%都是我们进驻之后招聘的当地员工，包括工程师、服务人员等等。
项目会不定期组织各类团建活动，在中国的传统节日会邀请当地员工来一起庆祝；在当地的一些节日，比如开斋节，也会以部门为单位组织活动，或者为员工提供放假和相应的福利，同时我们也为当地的员工提供了固定的祈祷场所。
这样的团队建设对于跨文化的团队来说尤其重要，一方面表达尊重，让当地员工感受到温暖；另一方面也能够把当地人原来所不熟悉的，属于中国文化的独特魅力传递出去。在真正地了解之后，当地人很多时候是会被我们的文化深深吸引的。
本次专访由中国一带一路网和中国石油报联合完成；
特别鸣谢：中国石油工程建设有限公司。
